Статистика ВК сообщества "Ресторатор | Ресторанный бизнес от А до Я"

Как же зае*али повара своим нытьем.
Работы много, платят мало, устали и тд.

Ну сколько можно ныть. Самые обездоленные? Идите тогда на стройку!

Анонимно плиз

Факторы, повлиявшие на ресторанный бизнес.

В центре Москвы за год закрылись более 200 ресторанов и кафе. Это только за 2020 год – время, когда не всё ещё смогли адаптироваться под новые условия. По статистике это на 35% больше, чем в 2019.
Если говорить о центре города, то ещё около 200 заведений пережили коронавирусные ограничения и продолжают функционировать. Данные предоставлены международной консалтинговой компанией JLL, проводившей исследования.

Если говорить в целом о закрытых бизнесах, связанных оказанием услуг, то только общепит составил 46% от общего числа. Оценка ситуации показывает, что эти изменения связаны с новизной ситуации и отсутствием понимания, как следует действовать в подобных форсмажорных обстоятельствах. Локдаун дезориентировал большую часть владельцев ресторанов и кафе.

На текущий момент мы можем наблюдать некое ослабление карантинных ограничений. Большинство ресторанов Москвы и заведений в регионах может по закону реализовывать свою деятельность круглосуточно и даже проводить массовые мероприятия, приуроченные к определённым праздникам и событиям.

Работники медсферы утверждают, что угроза новой волны коронавируса по-прежнему ожидается и последствия будут отягощены новыми штаммами вируса. Именно поэтому общепит снова коснутся зональные по цветам и общие ограничения в работе.
В экономической сфере наблюдается падение покупательской способности, что означает уменьшение общего числа клиентов и уменьшение размера средних чеков.

Больше повезло сегменту фастфуда в уличной торговле. Это бизнес более компактный, а потому ему легче приспособиться.
Среди относительно положительных факторов, формирующих новые тенденции ресторанного бизнеса, можно отметить стабильный рост интереса в обществе к защите окружающей среды. Это в свою очередь отражается на появлении биоразлагаемых пакетов, отказ от бумажных чеков и так далее.

Тема здорового питания также завладевает умами людей. Это вынуждает общепит подстраиваться в отношении используемых продуктов, изменения меню, добавления в него веганских и вегетарианских блюд.

«Нет больше никаких сил»: Анастасия Татулова о потерях бизнеса и уходе из омбудсменов

Ресторанная отрасль в России оказалась в числе тех, кто пострадал от кризиса: бизнес столкнулся с подорожанием и дефицитом продуктов, упаковки и оборудования, падением посещаемости и необходимостью поднимать цены. В интервью Forbes владелица сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова рассказала о том, как ее бизнес адаптировался к новой реальности, с чем связан ее отъезд из России и почему она решила уйти с поста общественного омбудсмена по защите малого и среднего предпринимательства

Анастасия Татулова в конце 2000-х ушла с позиции маркетолога в крупной кондитерской компании, чтобы открыть цех по производству сладостей для офисной столовой. За годы ее бизнес разросся до сети из 40 семейных кафе «АндерСон» и фабрики по производству полуфабрикатов и десертов. В 2018-м выручка «АндерСона» оценивалась в 2 млрд рублей.

Начиная с 2020 года компания переживала кризис из-за последствий пандемии коронавируса. В первый месяц ограничений выручка, по словам основательницы, упала на 90%, компания увязла в долгах. От краха сеть тогда спасли в том числе налаженные поставки продукции фабрики во «ВкусВилл» и «Утконос» и новые контракты с «Перекрестком», «Азбукой Вкуса», «Лентой», Metro и «Самокатом». В пандемию Татулова также смогла привлечь спасительные инвестиции — несколько сотен миллионов рублей в обмен на 33% в «АндерСон» вложили банкир Александр Лебедев с супругой Еленой Перминовой. Татулова не раскрывает финансовые показатели бизнеса за 2021 год, уточняя лишь, что большую часть принесли направление кафе и франчайзинг.

Новым испытанием для основательницы «АндерСона», как и для тысяч других российских бизнесменов, стали последствия «спецоперации»* России на Украине. Март 2022 года сеть кафе закончила с показателями «около нуля», а прибыль фабрики упала на 65%. В интервью Forbes Татулова рассказывает, как бизнес справлялся с новыми условиями, чем пришлось пожертвовать и почему она решила уйти с поста общественного омбудсмена после двух лет работы.

О расхождении взглядов с государством и уходе с поста омбудсмена
— В середине мая в Telegram-каналах появились публикации со ссылкой на источники о том, что вы вместе с детьми уехали из России и ведете переговоры о продаже «АндерСона». Вы опровергли эту информацию, сказав, что отправились в отпуск. Где вы сейчас находитесь?

— Ни за что не скажу [где я сейчас нахожусь], чтобы не получить новую порцию слухов. Я действительно пыталась побыть в отпуске, но полноценно не выходит: все равно работаю дистанционно, много дел. На этой неделе уже буду в Москве. Я, честно говоря, никогда для себя не рассматривала вариант переезда: все, что зарабатывала, вкладывала в компанию — в продукт, оборудование, фабрику, кафе. Мои дети живут и работают в Москве. Ни заграничной недвижимости у меня нет, ни вилл, ни яхт. У меня есть компания [в России], есть люди, за которых я отвечаю. В «АндерСоне» работает 1500 сотрудников, у которых есть свои семьи. То есть от моих решений зависят 3000 человек минимум.

Но я не осуждаю никого, кто уехал по каким бы то ни было соображениям. Как не осуждаю и тех, кто не уехал. Считаю это личным выбором каждого. Для меня это не определяет ни человеческие качества, ни профессиональные, ни гражданскую позицию, не стирает заслуги человека. Могу решать только за себя. Я считаю, что полезна своей стране здесь и сейчас.

— Вы писали в своем Telegram-канале, что ищете человека на должность общественного омбудсмена по защите малого и среднего предпринимательства. Уходите?

— На самом деле, я еще в апреле попросила [уполномоченного при президенте по защите прав предпринимателей] Бориса Титова отпустить меня из омбудсменов. Тем более у Бориса Юрьевича (22 июня 2022 года. — Forbes) должны будут закончиться полномочия, а приходила я в его команду. Так что жду замену и передаю пост. Наверное, должна какая-то другая конфигурация сложиться в системе взаимоотношений власти и малого и среднего бизнеса. Или на этом месте [омбудсмена] нужен кто-то другой, более эффективный или более позитивный человек, желательно в каске, без семьи, детей и без собственного бизнеса. Потому что давление сейчас на меня оказывается такое, что моя деятельность стала попросту опасна и для меня, и для моих близких.

— В чем выражается это давление?

— Подробности не готова рассказывать пока. Мы обсудили с Борисом Юрьевичем [Титовым] ситуацию — он понял, пошел навстречу. Хотела бы все-таки вернуться к тому, что я, прежде всего, предприниматель, а не общественный деятель, и уж тем более не политик. Я честно два года отпахала и перед отпуском поняла: я так устала, что нет больше никаких сил. Последнее время 1% своего времени я трачу на себя, 2% — на семью, 5% — на собственный бизнес, который мне интересен, а остальное — на попытки изменить мир. И, честно говоря, сейчас это не приносит мне удовлетворения совсем. Я считаю, то, что я могла сделать на этом месте, я сделала. Любой управленец вам скажет, что ручное разруливание — нормально в период выстраивания процесса. Но когда ситуация не меняется, это демотивирует. Мне кажется, мы совсем разошлись во взглядах с государством на то, что надо делать.

— А что надо делать, по вашему мнению?

— С моей точки зрения, сейчас нужны системные долгосрочные изменения: вместо мер, нужна честная оценка ситуации, вместо презентаций и выступлений с взятыми с потолка цифрами. И нужны решения на основе реальной проблематики. Я с пониманием отношусь к тому, что сверху из кресел не все видно и что правительство может искренне не знать, как оно все на самом деле. Именно для того, чтобы у них была возможность это услышать, я уже год веду свой Telegram-канал и социальные сети. Моя аудитория там в сумме составляет более 60 000 предпринимателей, преимущественно из сферы малого и среднего бизнеса, — это сильно ощутимая выборка. Там регулярно проходят опросы, открыто можно читать чат, комментарии, жалобы, кейсы. Работа омбудсмена в моем понимании — именно в сборе и анализе такой информации и состоит. Именно на основании нее правительством должны приниматься решения.

— Про необходимость системных изменений — что конкретно вы имеете в виду?

— На мой взгляд, предприниматель должен государству всего три вещи: делать хороший продукт, платить разумные налоги и обеспечивать рабочие места. И ничего сверху: ни платить экологические сборы, ни делать паспорта безопасности, ни клеить [на товары] марки для сбора статистики — все это должно покрываться из уплаченных налогов. Государство, в свою очередь, должно гарантировать предпринимателю безопасность, понятные правила игры, давать инфраструктуру для развития отраслей, работающую судебную систему и обеспечивать покупательскую способность населения. В рамках этого стороны должны жить в мире и согласии к общему удовольствию друг другом и к росту ВВП. Пока так не получается, мягко скажем.

Главное, что нужно, — выяснять у предпринимателей запросы и четко совместно с отраслями на них реагировать, а не впихивать им заботу в виде неналоговых платежей и обучения. Для развития производства мало все время повторять слово импортозамещение — сколько «халва» ни говори, во рту слаще не станет. Надо вернуть производителям рентабельность и обеспечить рынки сбыта, а с остальным они сами разберутся. И прекратить кошмарить: запретить блокировать счета без судебных решений, применять субсидиарки (субсидиарную ответственность. — Forbes) без всякого на то основания, сажать в СИЗО за экономические преступления до суда и так далее. Нужно дать предпринимателям право на ошибку — во всем. Соответственно, при первом налоговом или административном нарушении не наказывать, а выносить предупреждение при устранении. Для этого нужно изменить [целевые] показатели надзорных ведомств с выявления на предотвращение и всеми силами избегать банкротств предпринимателя по инициативе государства, бороться за сохранение налогоплательщика.

— А как изменить ситуацию прямо сейчас?

— Сейчас было бы правильно дать свободу в использовании [налоговых] режимов. Снять ограничения вообще. Хочешь быть на НДС — хорошо. Хочешь на «доходы минус расходы» (объект налогообложения на упрощенной системе. — Forbes) или на проценте с оборота — используй эту систему. Пусть отрасли сами выберут, что для них рентабельно. Это и нужно будет закрепить в Налоговом кодексе. Такое вот простое решение. Да, возможно, в моменте это негативно отразится на [государственном] бюджете. Но если этого не сделать, бизнесы продолжат закрываться. Для перестройки системы, на мой взгляд, также очень важно поменять структуру взаимодействия бизнес-власть. Сейчас показатели отраслей никакой связи с показателями ведомств и нацпроектов не имеют. Если чиновники будут зарплатой и должностью зависеть не от того, как они начальника не расстроили или презентацию с предсказаниями нарисовали, а от того, растет ли выручка отрасли в целом, то дело пойдет по-другому. Диалог будет, а не монолог.

— Когда вы оставляете пост омбудсмена?

— Заявление [Борису Титову] датировано концом апреля. Мы сейчас находимся в процессе [оформления], окончательно смогу уйти, когда все вопросы и текущие проблемы будут переданы следующему волонтеру. Я пока доделываю важное: помогала с отчетом по работе омбудсмена для президента по году, веду системные вопросы по работе с ЦБ и ФНС — по изменению налоговой системы, по замене бумажных чеков электронными, по замене блокировки счетов [за неуплату налогов] более разумным методом работы с предпринимателями. Ну и каждый день помогаем с обращениями — их с конца февраля стало гораздо больше.

О влиянии «спецоперации» на бизнес
— Когда вы узнали о начале «спецоперации», предполагали ли, что эти события напрямую затронут ваш бизнес?

— Я вообще о бизнесе не думала. Это катастрофа мирового масштаба. При чем тут мой бизнес — люди гибнут. А то, что затронет, понятно — что тут думать. «АндерСон» — часть обычной жизни человека. У нас очень высокий процент постоянных гостей, которые приходят к нам каждый день. Это мамы, семьи, дети. Женщины более чувствительны к тому, что происходит. Глобальное чувство неуверенности, мысли, что будет дальше — все это не может не отражаться на тех, кто к нам приходит. С одной стороны, люди приходят даже в тяжелые времена, потому что им надо где-то отогреться душой, а мы как раз про это. А с другой — бизнес, нацеленный на семьи и мам, и страдает тоже первым. Это и пандемия подтвердила — мы очень чувствительный бизнес. И конечно, в любых кризисах паника случается не только у посетителей. Поставщики начинают поднимать цены, пересматривать условия. И это происходит стихийно, потому что рушатся все предыдущие договоренности, и дальше — неопределенность. Все эти риски закладываются поставщиками в цену.

— Как сильно выросли цены на продукты в конце февраля–начале марта?

— По-разному, это зависело от конкретного продукта. Что-то подорожало более чем на 250%, что-то — на 100%, что-то — на 10%. Больше всего, конечно, тогда взлетели цены на овощи, малину, авокадо, рыбу и сахар. Расходы выросли и на упаковку — от 20% до 200%. Подорожал и картон, и пластик, и наклейки, и лента для штрихкодов. Самоклеящейся бумаги так и нет, с ней перебои, и цена уже в три с половиной раза выросла. Подорожала вся мебель для летних веранд, плюс теперь еще нет IKEA, которая выручала в базовых летних предметах. В разы подорожали кухонное оборудование и инвентарь. Сломался блендер — новый купили почти в два раза дороже.

— В начале марта мы опрашивали рестораторов о том, что изменилось с началом кризиса. Тогда нам говорили о падении посещаемости вплоть до 70% в зависимости от формата заведения. Какое падение наблюдали вы в «АндерСоне» и что делали в условиях, когда параллельно растут цены на продукты?

— В первые недели падение по чекам было на 30%. У нас есть несколько дней в году, когда мы зарабатываем самую большую выручку. Это 1 сентября и 8 марта. И вот 8 марта, конечно, показатели были гораздо ниже, чем плановые, — из-за общего настроения людей. Вторая неделя [после 24 февраля] была для нас очень болезненной, потому что на спад посещаемости наложился неконтролируемый вал повышения цен. Первым делом мы купили все, что могли купить, по старым ценам. Потом стали очень быстро перерабатывать меню, так как поднимать цены пропорционально подорожанию продуктов мы не могли — к нам бы просто перестали ходить. Обычно цикл переработки меню составляет три-четыре месяца постоянной ежедневной работы. Тут нам пришлось сделать все, чтобы уложиться в две недели, потому что это очень влияло на прибыль. Блюда, которые точно летели в убыток, мы просто перестали продавать.

— А что именно пришлось убрать? Получилось ли хотя бы частично перейти на российские аналоги?

— Убрали лосось, сибас, дорадо, частично салатные листья из гарниров. Салат «Романо» убрали везде, кроме «Цезаря». Также убрали пармскую ветчину, бобы эдамаме, помидоры черри. Пектин пропал — нашли китайский, но по качеству он отличается. Пока работаем на запасах.

Нашлись и какие-то удачные решения. Иногда какие-то вещи ты делаешь только тогда, когда тебя жизнь припрет. Например, у нас в стране довольно много рыбы, но она вся продавалась за границу, внутрь не попадало практически ничего. Тут нам помог Департамент [торговли и услуг Москвы]. Он быстро сделал рабочую группу, нашел, через кого возить, проговорил квоты. На самом деле, мы поставили в меню очень хорошую рыбу, которая лучше, чем была. И она отечественная — из Мурманска, Карелии и Дальнего Востока.

— То есть в вашем случае переход на российские продукты сработал?

— Рестораны начали переходить на российские продукты еще в 2014 году при первых санкциях. И многие продукты в меню и тогда, и сейчас удалось заменить российскими аналогами. Другое дело, что есть то, что невозможно заменить, да и не нужно. В кондитерке, например. Наша страна не выращивает какао-бобы или кофе и не будет никогда. Поэтому тут нужно встраиваться в правильные мировые цепочки [поставок] и понимать, какие обрабатывающие производства должны быть здесь.

— Как переработка меню и спад посещаемости отразились на прибыли «АндерСона»?

— В марте прибыль сильно просела, потому что цены у поставщиков шли вверх каждый день, а мы в меню ничего еще не поменяли — ни стоимость, ни состав. На первой неделе марта мы получили убыток, с третьей недели ситуация начала выравниваться, в целом сеть кафе закончила март около нуля. В апреле и мае уже была прибыль. В кафе мы оперируем показателями количества блюд в чеке, среднего чека и количества чеков. Из этого складывается наша выручка. Так вот, если количество чеков увеличилось, то наполняемость чека (количество блюд в чеке. — Forbes) уменьшилась. Средний чек не уменьшился, потому что произошло подорожание. Рентабельность сейчас ниже [чем до кризиса], но мы выравниваемся потихоньку.

Материал по теме
Российские компании переживают падение оборота до 43% на фоне кризиса

— По фабрике хроники падения и восстановления похожие?

— Да, только если в кафе мы стали перерабатывать меню, то тут мы сразу стали вести переговоры с сетями о повышении цен на продукты, которые производим, вслед за ростом цен на составляющие. Это тоже очень сложно. Все контракты с сетями предусматривают очень длинный цикл такого повышения. Во-первых, ты должен прислать уведомление за 60 дней, потом тебе нужно всё это обсудить [с сетями]. Если ты будешь что-то перерабатывать или уменьшать, например вес продукта, тебе нужно получить соответствующие декларации. Это займет ещё в районе полутора месяцев. Пройти все это в короткие сроки казалось совершенно нереальным. Нам повезло, что у нас хорошие партнеры, с кем мы работаем, — это «ВкусВилл» и «Перекресток». Ни разу не было такого, что нам сказали: «Это ваша сложность, что хотите, то и делайте, а нам поставьте продукт по прежним ценам». Мы со всеми совместно принимали решения и старались выйти в win-win.

— Сколько по времени в итоге заняла перестройка работы фабрики и как это отразилось на ее финансовых показателях?

— Наша прибыль в марте упала на 65% из-за того, что закупка выросла, а цены мы смогли повысить только в апреле. Сейчас с учетом того, что переработали [меню] и поднял

Что сейчас делать рестораторам: искать продукты на замену, не откладывать покупки и еженедельно следить за бюджетом?

Советы от создателя проекта Folk Дмитрия Романова.

Сохранить самых сильных и преданных людей в команде от посудомойшиц до управляющих. Остальное оптимизируем, в первую очередь взаимозаменяемые должности (заместители, гардеробщики, кассиры и подобное). При этом поддерживайте качество еды и сервиса.
Владельцу или управляющему важно оставаться позитивным и сохранить настрой, быть лидером, говорить о реальных перспективах бизнеса своей команде, а если их нет, то и работать не зачем.

Проработайте блюда с новыми продуктами на замену. Поищите интересное у русских производителей, посмотрите в сторону Египта, Турции. Пора начать встречаться с поставщиками и тестировать новые продукты, максимально адаптироваться. Не ждать, когда что-то кончится.

Будьте деликатным в рекламе и социальных сетях. Создавайте отвлеченную атмосферу от повестки, но корректно. Грядёт изменение PR-стратегии. Потребуется искать и развивать новые (или давно забытые) каналы продвижения.

Не забудьте подготовиться к летнему периоду, подумайте над сезонным меню, дополнительными кадрами, проверьте сроки своей алкогольной лицензии.

Люди, которые умеют преобразить продукт, сейчас в цене: сделать крутой соус, правильно обработать мясо, коктейльные миксологи и ферментаторы.

В России мода на «чистый» продукт, когда акцент на качестве и минимальной обработке, уходит.
Запустите доставку и лояльность, если позволяет формат меню и уровень ресторана.

Если что-то хотели купить из оборудования или сырья, сделайте это сейчас по возможности. Выкупите последнюю партию соли мелдон, купите плиту, которую давно просил шеф. Завтра это будет стоить намного дороже.

Стоит ли ресторану становиться франшизой: преимущества и риски.

Предприниматели нашей страны активно пробуют франчайзинг применительно к своему бизнесу. Сфера общепита традиционно находится в авангарде франчайзинга по всему миру.

Инструменты франчайзинга помогают бизнесу быстро и стремительно масштабироваться, привлекая все новых и новых партнеров. Именно это и привлекает сторонников этого пути развития.
Вместе с тем, находятся предприниматели, которые являются противниками франчайзинга из-за тех рисков, которые они видят во франчайзинге.

В статье постараемся проанализировать две полярные позиции в отношении к франчайзингу, определить и проанализировать причины, которые проиллюстрируем примерами из реальной жизни.

Таким образом, у нас есть два противоположных лагеря:-
-адептов франчайзинга
-противников франчайзинга.

Логично предположить, что каждая позиция основана на преимуществах или рисках франчайзинга соответственно. Поэтому, если мы разберемся детально в плюсах и минусах франчайзинга, можем составить собственное отношение к явлению.

Преимущества франчайзинга:

1. За прибыль в виде франчайзинговых платежей, роялти и паушального взноса от франчайзи.
Действительно, зачастую, паушальный взнос составляет внушительную, шестизначную сумму, которая сама по себе может быть привлекательной и очень нужной любому бизнесу.

2. За возможность быстрого роста сети.
Открывать собственные точки – затратный процесс: по времени и по вложениям. Когда вы продаете франшизу, вы можете открывать десятки точек за год, что очень привлекательно для собственника.

3. За эффект масштаба.
Существенную разницу в цене представляет закупка для одной точки или для 30 точек. Независимо от того, покупаете ли вы упаковку, оборудование, продукты, посуду или униформу. Чем больше объем закупки, тем выгоднее цена.

4. За региональную экспертизу.
Россия – огромная страна, на территории которой действуют различные бизнес-традиции, порядки, а иногда и законодательство. Открывать собственные точки в других регионах - сложная, а порой и не обоснованная задача.

5. За рост силы бренда
Если ваш бренд выходит на федеральный уровень, его узнаваемость, его сила, а значит, и его стоимость растет.

Рассмотрим на примере, как может генерироваться прибыль внутри франчайзинговой сети. Условный бренд объявляет о продажах франшизы, из чего будет формироваться его прибыль?

- В первую очередь, продажа франшизы приносит паушальный взнос, который обычно составляет от 1-2 миллионов рублей и более.

- Каждая франшиза приносит роялти, это 3-5% от оборота. Если средний оборот нашего условного бизнеса 5-7 миллионов, то и роялти будет от 150 000₽ в месяц.

- Наша франшиза также может осуществлять наценку на централизованные поставки сырья, оборудования, упаковки и тд. Доли и проценты сильно зависят от особенностей бизнеса.

Говоря подробнее про региональную специфику, могу сказать, что любой продавец франшизы пытается выбрать самого сильного и самого опытного партнера в регионе. Продать франшизу не составляет большого труда. Однако, чтобы существовать в конкретном городе, взаимодействовать с поставщиками, властью, конкурентами партнер должен обладать опытом, репутацией и ресурсами. Когда у вас есть такой представитель в регионе, море по колено.

Риски франчайзинга. Преимущества мы описали, теперь необходимо очертить позиции противоположного лагеря. Ведь действительно, некоторые предприниматели с подозрением относятся к франчайзингу потому что:

1. Франчайзи может навредить репутации бренда.
Когда партнер франшизы говорит что-то или совершает какие-то поступки в публичном поле, он делает это в том числе и как представитель бренда, франшизу которого он приобрел. Если франчайзи позволяет себе неоднозначные или некорректные действия и высказывание – это может нанести ущерб доброму имени сети.

2. Франчайзи может из партнера превратиться в конкурента.
Это довольно распространенное явление, когда предприниматель приобретает франшизу, запускается под крылом сильного партнера, а потом в какой-то момент отделяется от сети, меняет вывеску и из партнера превращается в конкурента, который полностью знаком с “внутренней кухней” вашего бренда

3. Франчайзи может уронить качество.
Если партнер франшизы не следует правилам и стандартам сети – это бросает тень на репутации всей сети и бренда в целом. Такая ситуация может возникнуть в том случае, если некорректно настроена система контроля в сети. Например, если основатель не проводит инспекции и проверки в принципе, это практически всегда ведет к падению качества. Конечный потребитель вашего продукта не различает, где ваша собственная точка, а где партнерская, для него вся сеть – это одно целое. Так например, если ему не понравится бургер, который он купил у вашего франчайзи, он перестанет покупать не в конкретной точке, он не захочет иметь дело с всем вашим брендом в принципе.

4. На разработку франшизы требуется бюджет.
На разработку франшизы расходуется время высококвалифицированных сотрудников. Поэтому это стоит дорого. Не у всех компаний есть средства на этот шаг. При этом, не обязательно, что самостоятельная упаковка получится дешевле или быстрее, чем сотрудничество с привлеченными специалистами.

5. Франшиза требует серьезного сопровождения.
Помимо вложений в разработку франшизы, необходимо вести постоянную работу по сопровождению всех точек. На это требуется серьезный организационный и финансовый ресурс вашей компании.
Попробуем привести пример, чтобы стало понятно, через какие шаги происходит падение качества во франчайзинговой сети.

- Чтобы понравиться франчайзи и чтобы сэкономить на сопровождении в сети снижается уровень контроля.
- В отсутствии контроля снижается качество продукции.
- Продукцию перестают покупать потребители.
- Обороты снижаются.
- Потенциальные франчайзи не хотят покупать франшизу с таким низкокачественным продуктом и не хотят бизнес, который не генерит оборот;
- Франчайзи недоволен вашей франшизой, закрывается с негативным отзывом в СМИ.

Итогом из-за желания упростить жизнь франчайзи рушится вся сеть.
В качестве вывода можно сказать, что как обычно бывает, истина где-то посередине. Не все риски срабатывают, и от многих из них есть готовое решение, которое поможет защититься от негативных последствий, но и преимущества не делают франчайзинг панацеей от всех проблем и невзгод. Франчайзинг – это безусловно сильное средство, которое вместе со своими полезными свойствами имеет ряд побочных явлений. Франчайзинг - это лишь инструмент, который можно применять для достижения определенных бизнес-задач.@

КАК ВЛИЯЮТ САНКЦИИ НА РЕСТОРАННЫЙ БИЗНЕС.

Геленджикский трюфель, сморчки, черемша, винные туры, будет ли развиваться гастротуризм и ходят ли сейчас люди в рестораны вообще: рестораторы рассказали, что будет с индустрией в текущих условиях
Как влияют санкции на ресторанный бизнес

Ограничения не прошли незамеченными для ресторанного бизнеса — влияние оказывали колебания курсов валют, усложнение логистики и приостановка работы на рынке ряда алкогольных поставщиков. Кроме продуктов, в зоне риска оказалось и профессиональное оборудование. Недавно "Коммерсантъ" сообщил, что зависимость хлебопекарных производств в крупных городах России от импортного оборудования, прежде всего ввозимого из стран ЕС, достигает 80—90%, в регионах — 50—70%.

Мало моллюсков и новые винные карты: главные вопросы с поставками.

Во многих ресторанах пришлось пересматривать отдельные позиции меню: продукты или были недоступны, или цены на них оказались столь завышенными, что оставлять блюдо в меню было просто нерентабельно, так как стоимость для клиента получалась уже некомфортной. Среди самых проблемных позиций оказались моллюски и рыбная продукция, элитные вина, мясо и упаковка.

«С конца февраля некоторое количество наших поставщиков стали повышать цены. Шефы оптимизировали меню — убирали из него позиции, которые стали такими дорогими, что нам не удалось бы сдержать и рост цен на них в меню. А это была главная задача — удержать цены! Винные карты пришлось пересмотреть и подсократить — дорогие бутылки бордо, бургундского, шампанского — это замороженные деньги», — говорит Ирина Зарькова, директор по коммуникациям ресторанного альянса White Rabbit Family.

«Когда все пошло под откос, мы составили список "самого необходимого", без чего точно не сможем делать десерты, и максимально пополнили запасы фруктовых пюре для муссов, миндальной муки для хрустящих тарталеток, особой муки для сдобного теста, сливочного масла, разных вспомогательных материалов (пергамент для выпечки и многое другое), что обычно приходит из Европы и Новой Зеландии. Забронировали картон для производства коробочек для эклеров», — рассказывает владелица сети кондитерских "Эклерная Клер" Юлия Шмакова.

Локальные и сезонные продукты: что меняется в меню.
В стрессовой для рестораторов ситуации, однако, были и определенные плюсы. Так, в мясном ресторане "Агнец" решили взяться за разработку меню еды и напитков на основе продуктов локального производства. По словам совладельца ресторана Михаила Смирнова, таким образом хотят обеспечить стабильность, чтобы в будущем не зависеть от "разного рода катаклизмов" и поддержать отечественного производителя.

«Что касается мясного белка — как раз наши знания и изобретательность позволяют нивелировать повышение цен за счет использования других частей животного, более разумных по цене без потери качества и даже, наоборот, с добавлением изюминки», — говорит Михаил Смирнов.

Оптимистично настроен шеф-повар и ресторатор Виталий Истомин (Ava, Patriki). Вынужденная корректировка меню безвыходной ситуацией, на его взгляд, не является — скорее стоит ее рассматривать как шанс для новых экспериментов на кухне.

«Закупочные цены почти на все выросли, пришлось отказаться от японской рыбы в пользу египетской (она ничем не хуже). Оптимизировали меню в сторону отказа от тех позиций, на которые сильно вырос кост. С другой стороны, пошли сезонные продукты: сморчки, черемша, клубника. Так что жизнь кипит. Я верю в эклектику — смешение стилей. Например, паста с щучьей икрой или суши, где вместо риса краб», — отмечает Истомин, говоря о текущей ситуации и работе с меню.

Ирина Зарькова также успокаивает гурманов — по ее мнению, индустрия за последние годы сильно выросла и качественными российскими продуктами мы точно будем обеспечены: «Продукты — это важно, но у нас в России на самом деле очень много всего есть: и замечательные морепродукты, и хорошее мясо, и овощи-фрукты. У нас научились делать вкусные сыры, и не только мягкие рассольные, но и твердые, по технологии пармезана, и салями, и мортаделлу, и много что еще.»

Но не все зарубежные партнеры по-прежнему лояльны к российскому ресторанному рынку.

«За рубежом поставщики отказываются работать с российскими счетами, получать деньги из российских банков: у нас есть прецедент, когда английский производитель фарфора отказался принимать оплату даже с европейского аккаунта», — говорит о сложностях с открытием новых заведений Виталий Шиманский, владелец ресторанов Buro Tsum, Grace Bistro, Buono, Sixty и Christian.

Елена Пинская, директор по маркетингу ресторанного холдинга Pinskiy&Co, отмечает, что рынок ждут определенные изменения в плане востребованных концепций: сильнее всего пострадает средний ценовой сегмент, который уйдет в масс-маркет и фастфуд.

Потенциал в рынке простой и понятной еды видит и Михаил Смирнов — по его мнению, гастротренды в ближайшее время будет формировать не только перечень доступных продуктов, но и покупательная способность населения. Поэтому сейчас Смирнов присматривается к сегменту каждодневной быстрой еды. Структура чека в его ресторане уже слегка поменялась — алкоголь стали употреблять меньше.

Похожий прогноз дала и Ирина Зарькова, отметив, что индустрия избавится "от накрученных, фальшивых смыслов".

«Людям сейчас не до социальных игр, всем захочется теплоты, простоты и искренности. Мой муж всегда говорит: "Люди идут в рестораны не за едой, а за эмоциями". И те, кто умеет дать это своим гостям, будут чувствовать себя лучше всех», — заключает Зарькова.

«Развлекательные проекты невозможны»: что происходит с посещаемостью ресторанов и как влияет спад светской жизни

Ходить в рестораны люди не перестали: если спад посещаемости и был, то очень кратковременный. Почти все рестораторы, с которыми пообщался Spletnik, отметили, что после временного падения в конце февраля и марте теперь все вернулось к прежним показателям.

Большинство говорило о спаде посещаемости на 20—30% вначале и стабилизации ситуации через 2—3 недели. Уиллиам Ламберти также упомянул отмену различных вечеринок и светских мероприятий в своих ресторанах, что сказалось на бизнесе. Возврат аудитории рестораторы связывают с тем, что людям все равно хочется отдохнуть от напряжения и проблем.

«Первые 2—3 недели для многих гостей прошли фактически в стрессовой ситуации. Часть посетителей премиальных ресторанов уехали, было значительное падение выручки, но потом трафик начал понемногу восстанавливаться. Оставшиеся потери связаны с отсутствием банкетов, корпоративов, дней рождения и всего остального, людям сейчас не до этого. Но, я думаю, что с потеплением и открытием летних веранд ситуация исправится», — говорит о ситуации с посещаемостью Шиманский.

Существенным фактором стала и пауза в столичной светской жизни: многие герои хроники разъехались, другие ушли в тень. Оставшимся, впрочем, как раньше, уже не приходится выбирать из пяти мероприятий за вечер — глянец закрылся, а вместе с ним ушли и гламурные вечеринки, светские премии и балы. Рестораны White Rabbit Family в светской жизни играли не последнюю роль — еще недавно ужины в ресторанах Зарькова собирали самую "жирную" явку.

«Затишье в светской жизни, конечно же, влияет: немного упал средний чек в премиум-ресторанах. При этом наши casual-проекты вроде "Техникума" и "Горыныча" по-прежнему битком. Мы не устраиваем вечеринок, не отмечаем дни рождения ресторанов. Можем собраться узким кругом, чтобы поздравить кого-то из коллег или друзей, но не более. Развлекательные проекты в нынешней новостной повестке невозможны. Для них нужна энергия радости и творчества, а у нас сейчас скорее режим выживания: альянс больше всего озабочен тем, как сохранить рабочие места и нашу команду», — говорит Зарькова.

Пауза в развлекательной и светской сферах повлияла не только на количество банкетов: ресторанам стало сложнее работать в коллаборациях с какими-либо брендами и другими компаниями, так как очень многие уходят с рынка.

«Естественно, все это влияет на бизнес. В ближайшее время не будет гастролей иностранных шеф-поваров, не будет туристов — не только из-за политической ситуации, но и из-за сложностей с работой международных платежных систем. Значит, будем ждать гостей из других городов России», — рассказал Шиманский.

Перспективы внутреннего гастротуризма: локальные деликатесы, фестивали и винные туры

О том, что рестораны станут дополнительным стимулом для развития внутреннего туризма, говорят многие эксперты. Шанс для внутреннего рынка в новых условиях видит и Елена Пинская: «Ввиду ограниченного предложения в ближайшее время в fashion-индустрии, в индустрии зарубежного туризма и иных развлечений, российские рестораторы и отельеры могут только выиграть. Люди, которые раньше вывозили свои деньги из страны, будут тратить их здесь. Это даст стимул для развития регионов — Ростова, Сочи, Краснодара, Нижнего Новгорода, где мы строим наши франшизные проекты.

Холдинг сейчас как раз активно развивает бизнес в Санкт-Петербурге — там открылся Red Box, полным ходом идет строительство ресторана "Магадан" на "Летучем Голландце", а также проектирование ресторанов, в которых шефами станут Георгий Троян и Антон Ковальков.

В регионах, в свою очередь, ждут гостей из столицы — идея активного развития гастротуризма в последнее время висит в воздухе. Для тех, кто на внутренний туризм ранее не решался, сейчас аргументом "за" нередко становится возможность посетить не только достопримечательности, но и локальные рестораны, которые уже успели приобрести славу и на федеральном уровне.

Весьма популярный и до санкций Сочи уже давно оброс модными ресторанами, входящими в крупные столичные холдинги, в программу посещения Калининградской области включают не только Куршскую косу и рыцарские замки, но и ресторан балтийской кухни Locals, а Дальний Восток манит не только невероятной природой, но и одним из лучших ресторанов паназиатской кухни Zuma. Бренд-шеф заведения Егор Анисимов ранее бывал с гастролями в Москве, кроме того, он является идейным вдохновителем фестиваля дальневосточных гребешков "На Гребне!", который начинался во Владивостоке, а в последние годы объединяет гастроэнтузиастов по всей стране. В 2021 году фестиваль поддержали более 100 ресторанов из 30 городов.

Большой потенциал сейчас многие видят и в развитии других курортов Краснодарского края, кроме Сочи. Геленджик, который ранее появлялся разве что в ироничных и разухабистых песнях, за пару лет кардинально сменил имидж, став вполне светским направлением.

В этом году в Геленджике с 29 апреля по 19 мая пройдет и первый гастрономический фестиваль Gelendzhik Gastro Festival. В нем примут участие 12 кафе и ресторанов города, шеф-повара которых создали специальное меню в формате гастрономических сетов по фиксированной цене — 790 или 1 290 рублей. Акцент сделан, конечно, на местных деликатесах и локальных продуктах: от черноморской сельди и барабули до местных фермерских овощей и фруктов. В качестве сопровождения будут предлагать вина с местной винодельни Château de Talu, которая уже стала достопримечательностью города. Организаторы фестиваля считают, что российским туристам самое время открыть для себя Геленджик.

«С каждым годом в городе открывается все больше ресторанных проектов, которые ничуть не уступают по качеству московским или питерским заведениям. И опять же эти проекты не так популярны, как рестораны Сочи или Красной Поляны. Этот проект — способ рассказать о том, почему стоит отправиться в Геленджик прямо сейчас. Утренний подъем в горы или вечерний променад вдоль моря можно отлично совместить с обедом на винодельне и ужином в небольшом панорамном ресторане на набережной», — говорит Ксения Тютюшина, соорганизатор фестиваля Gelendzhik Gastro Festival, которая ранее занималась маркетингом White Rabbit Family и других гастрономических проектов.

«В Геленджике никогда не было проблем с местными поставщиками, фермерскими хозяйствами и рыбаками. Все локальные продукты всегда есть в наличии. Кроме овощей и фруктов, сезонных ягод, мяса и молочной продукции, юг России богат и деликатесами. Например, артишоки или геленджикский трюфель. Сейчас думаем, чем можно разнообразить меню бара, добавив настойки и сиропы собственного приготовления. Часть крепких алкогольных напитков импортного производства мы планируем заменить на продукцию достойных локальных производителей. Индустрия гостеприимства в регионе и стране развита достаточно, чтобы удовлетворить любой спрос», — говорит Елена Куркова, генеральный директор ресторана при винодельне "Шато де Талю" (Château de Talu), который участвует в фестивале.

Надежды на успешный летний сезон есть у рестораторов и в других, ставших в последнее время популярными для туризма, городах.

«Судя по росту запросов, гости еще больше хотят торжеств и мероприятий. Видимо, хочется хотя бы ненадолго отвлечься в сложившейся ситуации. Растет интерес к выставкам, гастрономическим вечерам. Люди собираются компаниями, чтобы эмоционально поддержать друг друга», — говорит Екатерина Зайдес, идеолог и генеральный директор ресторана Red Wall в Нижнем Новгороде.

На примере роста сторонних запросов на покупку продуктов с фермы ресторана Екатерина говорит о том, что локальных производителей ждет хорошее время, но к открытию новых мест она сейчас относится с осторожностью — оборудование практически невозможно приобрести либо оно стоит космических денег.

Российский ресторанный бизнес, по ее мнению, будет развиваться, но недооценивать негативный эффект от прекращения отношений с Западом все-таки не стоит.

«Бизнес будет развиваться и зарабатывать. Другой вопрос, где теперь обучаться и откуда черпать идеи и знания, если мы всегда наблюдали за Европой. Санкции доставили много неудобств, начиная от оплаты счета, заканчивая закрытиями платформ, на которых написаны сайты. Теперь пишем все программы заново, создаем аккаунты в доступных соцсетях и пытаемся найти новые рычаги для продвижения и бронирования», — говорит Екатерина.

Иван Строителев, шеф-повар ресторанного комплекса D.O.M. в Сочи, считает, что пик кризисной ситуации, связанной с поставками продуктов, уже прошел, а отношения с локальными поставщиками стали лучше — ситуация сплотила людей и дала импульс новым идеям.

Предстоящий сезон, по его мнению, будет успешным — рост посещаемости отмечается уже сейчас. Строителев уверен, что российским рестораторам будет что предложить публике в самых разных форматах.

«Многие уходят в малый бизнес — это уже видно в Москве, которая быстро среагировала и демонстрирует новые кофейни, новые бургерные. В Сочи тоже процесс запущен, хороший стритфуд возвращается. Сейчас время простой понятной еды, которую мы сделали в летнем меню, например, готовим рыбу с соусом аква-пацца. Все прекрасно знают этот соус с белым вином, чесноком и помидорами черри, но мы добавляем в него авторскую нотку», — делится прогнозом шеф-повар.

Хорошие перспективы у внутреннего туризма видит и Ирина Зарькова: наибольший рост, по ее прогнозу, будет на черноморском побережье и в сегменте винного туризма.

«Сейчас усилятся внутренние туристические потоки, и будет расцвет ресторанов в регионах. Предполагаю, что сейчас многие захотят открыть что-то на побережье Черного моря, ведь наплыв отдыхающих прогнозируют огромный. В условиях санкций может расцвести и винный туризм — тем более большинство южных виноделен активно к этому приспосабливается: проводят экскурсии, открывают дегустационные залы, рестораны и даже мини-отели», — говорит Зарькова.

Подтверждает этот прогноз и Елена Куркова: «У нас много постоянных гостей, живущих в Краснодарском крае, Ростове-на-Дону, Ставрополе, которые приезжают в Геленджик на выходные. Есть и те, кто даже несмотря на ограничение авиасообщения приезжает к нам из Москвы. По прогнозам, на майские праздники курорт планируют посетить около 80 тысяч туристов, а летом число отдыхающих возрастет до четырех миллионов человек».

В общем, ресурсы пережить очередной кризис у ресторанного бизнеса есть — уже сейчас большинство настроено в целом оптимистично и выстраивает новые рабочие стратегии развития бизнеса. Санкционная встряска, конечно, внесла хаос в отлаженные процессы,

Антон Дулов, Uppetit: «Хотим создать бренд № 1 в готовой еде»

Сеть магазинов готовой еды Uppetit запускает новый формат и расширяет собственное производство. Основатель Uppetit Антон Дулов рассказал, как сеть стала прибыльной, за счет чего получилось выделиться на высоконкурентном рынке Санкт-Петербурга и куда движется эволюция проекта.

– Сколько сейчас магазинов в сети Uppetit и что представляет собой формат точек Uppetit – средняя площадь, ассортимент, локация?

– В сети всего 18 точек: 9 собственных и 9 франчайзинговых. Сейчас мы пришли к конечной стадии развития формата. Сначала это был обычный продуктовый магазин с сигаретами и пивом, который постепенно превратился в микс-формат с готовой упакованной едой и пекарней. При этом доля еды постоянно растет: если вначале она составляла примерно 5%, то сейчас уже 45%. Пробовали разные элементы концепции, выбирая то, что можно тиражировать. Сейчас мы будем тестировать точки площадью 130–180 кв. м, фокусироваться на еде, увеличивать количество SKU готовых блюд, добавлять островные зоны fast-casual, например, суши, пиццу, то, что мы не можем сделать вкусно в запайке или крафте и поэтому должны давать в виде суперфреша.

В этом формате останутся посадочные места, для того чтобы можно было перекусить прямо в зале.

– Первый ваш поставщик готовой еды разорился, и вы вынуждены были создавать собственную фабрику-кухню. Это тоже делалось постепенно – расширялись площади, наращивались мощности, дорабатывался ассортимент. Опишите, каковы сейчас параметры вашей фабрики-кухни.

– Когда только покупали производство в бывшем кафе, там было около 100 кв. м. Сейчас это 740 кв. м, 70 человек – в штате, регулярный выход – 8 тыс. единиц готовой продукции в день, пиковый – 10 тыс. единиц. Потенциальная мощность производства – примерно 11–12 тыс. единиц.

Выпускаем готовую продукцию в крафтовой упаковке с ограниченным сроком годности. Основной пул составляют 40 блюд, и раз в неделю меняем в ассортименте порядка 10 позиций.

Конечно, внутри пула существуют топовые позиции, такие, как борщ, оливье, остальные регулярно ротируются – заводятся абсолютно новые, возвращаются прежние. Делаем это для того, чтобы блюда не надоедали покупателю, меняем на аналогичные позиции, например, творожную запеканку – на блинчики с творогом, салат витаминный – на винегрет, кашу овсяную – на тыквенную, и так далее. В этом году хотим сформировать пул из 20 постоянных позиций, и 15 – меняющихся раз в две недели.

Конечно, чтобы делать специализированный магазин еды, надо выпускать не 40, а 100–150 SKU, поэтому наш план – расширить производство.

В настоящее время находимся на финальной стадии выбора упаковки – оставить более дорогой крафт или перейти на технологичную запайку. Страшно менять, когда все успешно продается, но мне кажется, что упаковка – не так важна, самое главное – вкусная еда, стабильное качество и доверие покупателей к бренду.

– Сеть создана чуть больше трех лет назад и все это время проходила этапы трансформации, создания собственного производства практически с нуля, что требует больших финансовых вложений. Скажите, проект все еще не приносит прибыль?

– Наоборот, с прибылью у нас все хорошо. Но получаемая прибыль постоянно инвестируется в производство, ребрендинг, закупку оборудования. С начала 2022 года текущие показатели маржинальности ритейла составляют 10%, производства – 15%.

– С какими результатами сеть закончила 2021 год?

– Самое значительное достижение – нарастили производство и продажи готовой еды примерно в три раза: начинали год с объемом 2 тыс. единиц, закончили – 6 тыс. единиц в день.

– Прошлые два года продажи готовой еды росли. Как кризис 2022-го повлиял на динамику, есть ли снижение?

– Пока падения не ощущаем, наоборот, наблюдаем рост продаж готовой еды.

– Испытывали ли вы проблемы с поставками сырья? Насколько выросли отпускные цены поставщиков и что вы предпринимали, чтобы удержать цену на полке?

– В марте 2022 года было грустно – резкие ценовые скачки, нестабильность поставок, дефицит некоторых продуктов и ингредиентов. Тогда важнее было найти новый подход к ценам, ассортименту, порционности, чем сохранить маржинальность. Большая часть поставщиков сообщила нам о переходе на предоплату и отсутствии всяких гарантий. Но пищевому производству остро необходима стабильность поставок и качества свежих продуктов. Решили, что будем поступать адекватно ситуации, регулярно писать своим партнерам позитивные письма, в которых рассказывать, какие изменения происходят в нашей сети и какие конкретные действия предпринимаются, вместо того чтобы отделываться стандартными формулировками о том, что все плохо. Мы хотели в целом сломать эту цепь деструктивной паники.

Стремясь сократить рост цены, принципиально не снижаем качество блюд. Мы придумывали этот проект в первую очередь для себя и под себя, чтобы самим покупать свою еду. С одной стороны, это неправильно, считается, что надо ориентироваться на покупательские предпочтения, а с другой – это позволяет интуитивно найти ответ, который нельзя вычислить рациональным путем. Надо все время задавать себе как потребителю проверочный вопрос – нравится ли тебе самому то, что ты продаешь? И это спасает от того, чтобы закопаться в проблемах.

– Вкусная еда обходится недешево. Пришлось ли все-таки поднимать цены на готовые блюда?

– Здесь важен баланс качества и цены. Да, цены пришлось поднимать. Было сделано две итерации: первая – удорожание примерно на 8%, вторая – уменьшение веса готового блюда на 10%.

– Планируете ли вы привлекать сторонние инвестиции и на какие направления развития?

– В целом проект состоялся и приносит прибыль. База готова – есть ритейл, производство и дистрибуция, разработан ассортимент, и теперь можно развиваться быстрее. Для этого нужны деньги.

Если сидеть в той же модели, будем продолжать расти теми же самыми темпами, а это уже не так интересно.

Наши планы – создать бренд № 1 готовой еды в офлайне, запустить новое производство, потому что старое расширять уже бессмысленно, развивать новый формат. На эти направления будем привлекать сторонние инвестиции, если найдется комфортный инвестор.

– Почему вы опять хотите запускать новое производство, а не обратитесь к независимой фабрике-кухне?

– Нам пришлось создавать собственное производство, потому что в то время подходящего предложения на рынке не было. Сейчас мы уже не готовы расстаться со своими компетенциями. Кроме того, создана сеть дистрибуции, которая успешно растет, приносит деньги. Если переходить на стороннее производство, то это направление придется полностью разрушить. И еще – в Санкт-Петербурге нет такого количества фабрик-кухонь, как в Москве. Нам интересно расширение ассортимента за счет внешнего производства. Ищем возможности поработать в партнерстве с известной ресторанной группой или другими фабриками. Думаю, рестораторам сейчас это точно интересно.

– Давайте поговорим о вашей франшизе – как развивается, каковы условия партнерства?

– Франшиза запущена в середине 2021 года, тогда открыли семь точек, в 2022 году – еще две. По франшизе развиваем два формата – площадью 70–80 кв. м с локацией в центре города и «островок» для размещения в торговом или бизнес-центре. «Островок» – технически простой формат, но под него сложно найти свободные площади, потому что на них претендуют все кофейни.

Мы построили жесткую франшизу, партнеру ничего не даем менять по своему усмотрению, все делаем сами – ищем помещение, подбираем персонал, оснащаем и запускаем магазин, и так далее. Надеемся, что франчайзи будет просто добросовестно ухаживать за магазином, как за клумбой, этого нам достаточно.

Условия простые: паушальный взнос за большую точку составляет 500 тыс. руб., за маленькую – 200 тыс. руб. Не берем роялти, а работаем на сбыт собственной продукции.

– Какова стоимость привлечения партнеров проекта?

– Получилось так, что мы долгое время не тратили денег на маркетинг, развивались, не имея никакой рекламы, исключительно на качестве продукта, слух-машине, органическом приросте трафика. Более того, благодаря слух-машине выстроилась вся система дистрибуции, и сейчас мы поставляем свою продукцию в 200 точек партнеров.

На привлечение франчайзи тоже не тратили денег, к нам обращались наши покупатели, которые сначала ходили в магазин, а подом захотели стать партнерами. Это очень удобно, потому что не надо ничего доказывать, никого агитировать и убеждать в преимуществах формата: люди осознанно сделали выбор.

– Вы сказали, что у вас долго не было рекламного продвижения, какие сейчас планы по маркетингу?

– Да, сначала на маркетинг просто не было средств, потому что производство долго минусило, потом долго нулило. Теперь стали зарабатывать и начали заниматься более активным продвижением, в первую очередь в соцсетях, используем инструменты платного онлайн-маркетинга. До сих пор живем без программы лояльности, но планируем запускать и сейчас занимаемся ее разработкой. Не хотим делать как у всех – скидки и бонусы, стараемся придумать что-то веселое, например, прикольные брендированные подарки за накопленные баллы.

– Планируете ли вы развивать доставку?

– Пробовали запускать доставку, но поняли, что быстро и дешево не получится, потому что развитие этого направления требует большого количества компетенций, усилий и инвестиций. Плюс у агрегаторов массовая еда приживается хуже, чем блюда для интертеймента, высокой кухни, для потребления по случаю, на праздник.

База для развития доставки готова, но наша команда сконцентрирована на других направлениях, поэтому мы с удовольствием отдали бы доставку готовой команде или smart-инвестору.

– Каковы ваши планы по открытию магазинов в 2022 году?

– В 2022 году планируем открыть десять магазинов и запустить новый формат. Скорее всего, первый магазин нового формата откроем в спальном районе, с населением среднего достатка. Мы не стали копировать ассортимент европейских магазинов готовой еды, где преобладают фреш-салаты, снеки, а пошли в плоскость традиционных семейных блюд, таких как котлета с картофельным пюре, гуляш с макаронами и так далее. И это дало нам возможность успешно жить в спальнике, потому что именно такой ассортимент предпочитают для потребления дома. Возможно, откроем магазин нового формата и в центре города, чтобы можно было сравнивать реакцию потребителя.

Новые ответвления кулинарии, ставшие модными к концу 2021 года.

Завтраки и свежая выпечка. Наиболее интересной тенденцией развития ресторанного бизнеса 2022, который касается непосредственно кулинарии, стало соблюдение завтраков.
В этом году люди будут стремиться иметь утром возможность поесть свежеиспечённых булок, а не только покупной хлеб. Плюс домашнее варенье. Тосты и запеканки удерживают выросшую популярность. Белая пицца также по прогнозам станет более востребована.

Хлеб с сыром. Достаточно примитивная закуска, но при этом сытная и питательные. Прогнозируют повышенный спрос особенно в зимние месяцы и вообще в холодные периоды года.

Попкорн. Вроде бы популярный с самого появления продукт должен стать ещё популярнее в этом году. Появятся новые вкусовые вариации, а, кроме того, культура поедания поп-корна станет также больше домашней и не останется прерогативой только кинотеатров.

Картофельное молоко. Растительная основа является трендом ресторанного бизнеса 2022, в отличие от продуктов животного происхождения. На сегодняшний день уже в супермаркетах можно встретить достаточно большое количество альтернатив коровьему молоку: это и миндальное, и соевое молоко. Теперь появится ещё и картофельное, которому пророчат стать достаточно важной часть рациона большого числа людей. Такое молоко поддерживает тренд ресторанного бизнеса на экологичность.

Негрони.Не обошли стороной современные тенденции ресторанного бизнеса и сферу алкогольных коктейлей. Этот итальянский коктейль стал особенно популярен в последние годы и его популярность набирает обороты. Делается на основе джина, вермута ликера. Вермут должен быть сладким, а ликёр горьким. Популярность негрони пришла на смену прежнему лидеру – коктейлю апероль-шприц.

Рост спроса на бесконтактный сервис.

Миллениалы и поколение Z являются самыми «благодарными» сегментами целевой аудитории у общепита, и именно они готовы осваивать инновационные технологии и поддерживать основные тенденции развития ресторанного бизнеса 2022.

Такие клиенты отдают значительную долю месячного бюджета на еду именно в сфере удалённого заказа еды, и параллельно с этим развивается направление бесконтактных заказов. Отсюда и массовое внедрение электронных меню, заказов по QR-коду и оплата заказов при помощи телефона.

Кроме того, сами потребители доставки еды вводят новые тренды для ресторанного бизнеса 2022, а именно мгновенную доставку, геймификацию процесса заказа и трекинг.

В нашей стране с помощью встроенного в мобильные устройстова голосового помощника «Алиса» есть возможность сделать заказ в «Папа Джонс» или просто даже купить кулинарию из «Азбуки вкуса».
В Москве также стало доступным приложение Skipz — это веб-ресурс, который даёт возможность владельцам авто оформлять заказ и получает его, не покидая транспортное средство.

Спрос на натуральные продукты и органические вина.

Потребность в здоровом питании непременно приводит к желанию потребителей покупать натуральные продукты. Общество становится более осознанным, и теперь уже многим важно знать, что они едят. При этом люди уже готовы переплачивать за качество и уверенность в натуральности продуктов.

Натуральные масла также будут пользоваться в 2022 году большим спросом. Это коснётся органических вин. Можно выделить заведение из Санкт-Петербурга, которое внедрило себе эту концепцию. Здесь готовят из местных фермерских продуктов и используют минимальную термообработку. Ни в одном блюде нельзя найти животные жиры или сахар любого вида.