Статистика ВК сообщества "Бизнес-процессы с Максом Шишкиным"

Создайте условия, при которых не выгодно не работать

Когда-то, еще в школе, нам рассказывали, что в Японии врачи получают зарплату, если их пациенты не болеют. За дни болезни пациента, врач зарплату не получает. Это отличная прямая мотивация. Врачу становится не выгодно, чтобы его пациент болел.

Не знаю насколько эта история правдива, но когда я нанимал супервизора своего колл-центра, я подумал — почему бы не воспользоваться наработками японцев? Кайдзен и Канбан у них не плохо работает, наверное и тут они не промахнулись.

Я рассудил так: чтобы супервизор был заинтересован в том, чтобы колл-центр работал на 100% — ему должно быть не выгодно, если что-то ломается: телефония упала, базу не так собрали, или оператор косячит — любая причина, которая снижает эффективность колл-центра, должна бить по карману супервизора.

И я решил, что весь его заработок должен строится на основе процента всех заработков операторов. Я назначил ему 20% от их общего заработка и сказал, что мне все равно чем он занимается в течении дня. Может в игры играть или музыку слушать. Мне плевать. Но получит он ровно 20% от всего, что заработают операторы.

Разумеется, я знал размер фонда оплаты труда операторов, когда они работают в плановых показателях. И прекрасно понимал, что если план выполняется, то 20% — это те деньги, на которые супервизор рассчитывал, когда шел ко мне работать. Если же производительность колл-центра снижается, то супервизору становится больно и он начнет шевелится.

На практике так оно и получилось. Супервизор носился как угорелый и реагировал моментально, если у оператора падала конверсия ниже запланированного.

Я против штрафов и принуждений. Я за то, чтобы оплачивать нужный мне результат. И я отказываюсь платить за все остальное. Это честная сделка.

Мой опыт показывает, как бы подробно вы не написали регламент, инструкцию или скрипт, если система мотивации не привязана к его исполнению — работать это не будет.

Хотел сделать крутую концовку статьи, но фабрика по созданию крутых концовок поломалась... Но если вы накидаете комментариев, то будет лучше :)

#МаксШишкин #БизнесПроцессы #Мотивация

Ошибка 7: Дать шанс или уволить

Что до сих пор является большой болезнью всех предпринимателей?

Я тоже как предприниматель ощутил это на себе.

В проекте с Владимиром Мариновичем я был исполнительным, как раз настраивал все процессы, он был директором, подписывал указы и имел видение развития всей компании.

Была у нас одна ситуация.
Я нанял сотрудницу - директора по маркетингу. Девочка вроде бы смышленая, общаешься с ней и всё в порядке и всё понимает. Провел собеседование, Владимир тоже ее утвердил.

Потом происходит такая ситуация.

Мы работали тогда в авральном режиме. Был у нас тогда очень страшный инвестор с 90-х такой дядя. Он давал деньги и каждый день просрочки планов был очень страшен для нас потому, что пришлось бы перед этим дядей отвечать, почему мы потеряли день, а значит и его деньги.

Так вот, три дня эта сотрудница тупила, причем жестко. Не было от нее никакого результата, ничего не понимала, хотя и в инструкции все написано и всё объяснено.

Вот мы как-то садимся с Владимиром и он говорит:
“Слушай Макс, давай ка увольняй эту, ну ты же видишь она не работает”. “Не, не, с ней всё в порядке, она умная, она просто не вошла в курс дела”, - ответил я ему. Владимир: “Ну смотри, как хочешь, я тебя предупреждаю. Ты увидишь, что она тупит страшно и её надо увольнять. Ты её ничему не научишь”.

Тогда я внутри себя четко определил, если она за 5 дней не справиться тогда я ее уволю.

Проходит 5 рабочих дней, нужно было всего лишь подготовить маркетинговый план на Яндекс Директ, там было много заявок и она должна была просто посчитать, сколько же будут стоить эти заявки. Она за 5 дней не подготовила вообще ничего, документа даже не было.

Вот тогда я понял, что я потерял 5 дней, потерял деньги инвесторов просто потому, что не принял вовремя правильное решение уволить человека.

Потом начинаешь понимать, что это не проблема сотрудника, что он так долго обучается и сидит два месяца и не дает никакой результат, а это проблема нанимателя, управляющего. Когда осознаешь это все, тогда становится больно за свою же ошибку.

Я понимаю, что многим больно станет не после моих слов, а после того, как вы потеряете кучу времени и денег. Сейчас, к сожалению, это может стоить вам жизни компании. Прислушайтесь.

Дальше расскажу про еще две ошибки, которые предпринимателям можно избежать.
Оцените, если информация была для вас полезной.

#МаксШишкин #БизнесПроцессы #Бизнес #ошибкипредпринимателя

Ошибка 1: Коммуникации с сотрудниками на удаленке.

Какую главную ошибку совершают предприниматели при переходе на удаленку?

Они пытаются управлять людьми! В оффлайне эта ошибка тоже встречается, но она не так сильно видна. На удаленке она прям просто вылезает красным цветом.

Почему эта ошибка вылезает именно на удаленке?

Когда люди сидят за много километров от вас, то вы не можете физически их видеть. Не можете видеть, получается вы не можете ими управлять.

Это такое бессильное бултыхание в пространстве. Вы им говорите что делать, они кивают головой, потом исчезают и спустя время ничего не сделано.

Почему такое происходит?

Мы привыкли смотреть на людей как на объекты.

К примеру, я сейчас могу взять ручку и бросить ее и она никакого сопротивления мне не окажет. Очень просто да?

Получается, что человек для нас просто некий объект, которого можно толкнуть, сказать, чтобы он что-то делал. Конечно он будет что-то делать, но очень часто так не получается и нас это начинает злить, какого хрена он не делает то, что я хочу?

Людьми управлять невозможно! Они постоянно будут сопротивляться, притворяться, делать вид, придумывать разную фигню, чтобы вы ими не смогли управлять.

Единственное, что мы можем делать - это управлять не людьми, а их результатами.
Как мы можем управлять результатами людей? Только мотивируя их.

Мотивация тоже может быть разной, либо “морковка сзади”, либо “морковка спереди”.
Можно предложить что-то привлекательное для них, чтобы они сами захотели сделать то, что мы хотим или можем создать какие-то некомфортные для них условия, чтобы они опять же сделали то, что нам нужно.

Например, бандиты используют “морковку сзади”. Шантаж, принуждение, они не пытаются управлять конкретными людьми. Они создают условия, при которых люди сами делают то, что нужно вот этим вот ребятам.

Мы с вами предприниматели, работаем в другом правовом поле и наша задача научиться мотивировать людей “морковкой спереди”. Создать такие условия, чтобы добиться от людей тех результатов, которые мы от них хотим.

Рекомендую вам найти книжку, которая называется «Не пытайтесь рычать на собаку». Книга просто отличнейшая, про то, как нужно общаться с людьми для того, чтобы они делали то, что вы хотите.

В следующем посте расскажу про то, как снять ошибку контроля над сотрудниками. Есть комментарии на эту тему? Пишите, обсудим.

#МаксШишкин#БизнесПроцессы #Предприниматели#Управление #МотивацияСотрудников

Можно сделать всё. Но не всё сразу.

Во время одной из стратегических сессий, собственник компании по поставкам тепловентиляторов задал вопрос: «Максим, хочу в своей компании навести порядок. Хочу сразу все процессы настроить разом. Чтобы через месяц освободить себя от рутины».

Я предложил представить, что он едет на стареньком автомобиле. Ну например, мерсердесе, 25-летнего возраста. У которого двигатель поджирает масло, руль люфтит, кузов того и гляди развалится от ржавчины и много-много по мелочи уже давно пора менять.

А потом попросил его посчитать во сколько бы ему обошелся ремонт всего автомобиля. Разом. Глаза предпринимателя засветились. Он понял, что стоимость будет практически равна покупке нового автомобиля.

Но тут есть разница. Затраты производятся не на покупку нового авто. А на ручную переборку старого. То есть, помимо финансовых затрат, потребуются еще и временные.

И тут собственник говорит: «Но ведь придется еще и автомобиль остановить. Иначе как его перебирать?». И верно подметил.

В сухом остатке получается, что:
— потребуется полная остановка работы системы
— полная разборка/переборка
— финансовые затраты на закупку всех(!) новых элементов
— временные затраты на замену всех(!) новых элементов

Я спрашиваю собственника, готов ли он остановить работу своего бизнеса хотя бы на полгода, чтобы начать его полную переборку? Он заулыбался. Видимо понял, что это не реально.

Хорошо, возвращаю его к теме автомобилестроения. Спрашиваю: А как бы он начал восстановление автомобиля?

— Ну, я бы восстанавливал его по частям. В какой-то месяц починил двигатель. В другой провел кузовные работы. В третий — обновил салон. И так, помаленьку бы и восстановил. Затраты носили бы порционный характер и их было бы меньше. И не пришлось бы его надолго оставлять без эксплуатации — можно было бы продолжать на нем ездить.

С бизнесом также. Сначала вы настраиваете генерацию заявок. Затем — продажи. После этого производство. Закупки. Бухгалтерию. Каждую функцию отдельно и последовательно. При этом бизнес продолжает работать. Но с каждым улучшением — чуть лучше, чем до этого.

#МаксШишкин #БизнесПроцессы #Продажи

Ошибка 3: Как правильно ставить задачи сотрудникам

Какую катастрофическую ошибку делают предприниматели?

У меня был кейс с Владимиром Мариновичем, мы поднимали один интернет-проект и было одно четкое правило. Генеральный директор издал указ, в котором было четко написано, что если задача ставиться устно, неважно кем, руководителем сотруднику или от одного сотрудника другому - значит задачи не существует, её можно не выполнять.

Часто это выглядит так, что вы нанимаете нового сотрудника и начинаете объяснять, как работать, как закрывать сделки, когда звонить и так далее.

То есть, вот такую рутинную, повторяющуюся работу вы ему объясняете на словах. Сотрудник конечно же что-то и запоминает, а и что-то нет, и вам на следующий день нужно будет повторять всё это заново.

А если еще нужно выполнить не рутинную задачу. К примеру, вы решили обзвонить конкурентов и дали эту задачу сотруднику дополнительно - это будет полный бардак в его голове.

Если вы ставите задачи устно, то завтра на ваш вопрос: "Удалось ли получить коммерческое предложение конкурента?", скорее всего вам ответят что нет, что не тем занимался, или забыл, или что не объяснили как это вообще делать.

И кто здесь будет виноват? Виноватым будет тот, кто поставил устную задачу сотруднику, а не сотрудник, который должен был эту задачу исправить.

Должно быть четкое правило - никаких задач устно не ставится!

Поэтому я очень рекомендую как можно быстрее такое правило у себя в бизнесе ввести.

Что думаете по этому поводу? Пишите в комментариях.

#МаксШишкин #БизнесПроцессы #Бизнес#Задачи#Сотрудники

Пишет сотрудник заказчика: «Максим, скажи, а мы можем заявки, которые падают с сайта в amoCRM, автоматом отправлять в закрытые, если клиент выбрал соответствующий пункт в форме заявки?»

Тот случай, когда звезды сложились неправильно:
— Собственник не контролирует расходы на рекламу
— Система мотивации позволяет сотрудникам жечь лиды
— Между личным комфортом и финансовыми затратами компании, сотрудники выбирают личный комфорт
— В компании некому проверить компетентность сотрудников

Я пошел плакать...

Живите в обратную сторону

Большинство из нас привыкли к простой формуле: Действие → Результат. Сначала узнать как делать правильно, сделать и увидеть к чему это приводит.

В школе нам вбивают в голову идею о том, что бывают правильные действия и неправильные. И критерий правильности — это как принято большинством.

Если для математический операций Учитель использует метод столбиком, то другие методы замалчиваются, а иногда и наказываются.

Мы так привыкаем к этой парадигме, что это превращается в привычку: посмотреть как делает большинство и делать также. Но если вы владелец компании, то такой подход принесет вам больше горя и несчастий, чем пользы.

Вы должны научиться мыслить от обратного: Результат ← Действие. Сначала узнать какой результат вам нужно получить, а потом подобрать для этого ресурсы и алгоритмы, которые дадут нужный вам результат.

Привычка мыслить таким образом и создавать на основе этой привычки новые процессы, новые продукты и услуги, неминуемо будет приводить окружающих в восторг и приносить вам дополнительные деньги.

Например, посмотрите как работает такой подход для приготовления пиццы. Результат — готовая пицца для печи. А вот алгоритмы и действия для получения результата, выбраны совершенно непривычные.

«Просто мы с тобой живём в РАЗНЫЕ стороны. Ты-туда, а я-обратно, — сказал Чеширский Кот». Живите в обратную от результата сторону.

#МаксШишкин #БизнесПроцессы

«Модель швейцарского сыра» в управлении компанией

Многие руководители привыкли смотреть на рабочие процессы просто: вот задача, вот исполнитель. Если задача не сделана — виноват исполнитель. Поленился, забыл, забил...

Такие злонамеренные причины случаются, но их количество, на самом деле, ничтожно. Большая часть проблем с исполнением задач куда сложнее. Например:

- руководитель неточно сформулировал задачу
- сотрудник не знает как выполнить задачу
- сотрудника постоянно отвлекают в течение рабочего дня
- у сотрудника авральный режим работы
- выполнение задачи не проверяется

Каждая такая причина — своего рода брешь, дырка в системе. А природа этих "дырок" скорее методологическая: несовершенство коммуникаций и способов решения задач, чем намеренное желание сотрудника навредить.

В конце 20 века Джеймс Т. Ризон, предложил интересный взгляд на проблему, как на ломтики швейцарского сыра. Каждый ломтик — это часть системы, которая отвечает за достижение результата. А дырка в ломтике — это потенциальное проблемное место, сбой, который делает достижение результата невозможным.

Модель так и называется — «Модель швейцарского сыра».

Если ваша компания устроена просто: есть руководитель, есть сотрудники. Компания управляется в ручном режиме, то визуально это можно отразить как указано на рис. 1. Каждый сотрудник — это ломтик сыра, с произвольным количеством дырок — сбоев, которые мешают выполнению задачи.

Из рисунка понятно, что в такой простой системе, риски всегда максимальны и большое количество задач будут провалены. Новые заявки будут теряться, обработка текущих заказов проводиться с ошибками, КП отправляться с опозданиями и так далее. Словом — система будет нестабильна.

Как снизить риски

Чтобы снизить число рисков, надо увеличить число ломтиков-барьеров, в вашей системе, которые будут блокировать возникновение сбоя, даже если он возник в одной из частей системы.

Например, можно построить систему из четырех частей:

1. Сотрудник
2. Рабочая документация (регламенты, скрипты, инструкции)
3. CRM-система
4. Система контроля качества

В такой системе, правила работы сотрудников закрепляются в рабочей документации. Это позволяет снизить зависимость системы от ошибок принятия решений сотрудниками. Фактически — документация блокирует часть сбоев, которые могли бы возникнуть, если бы у сотрудников ее не было.

Однако, ошибки могут быть в самой документации. Например: не достаточно подробно описан процесс перезвона клиентам, до которых не удалось дозвониться. Это тот случай, когда "дырки" в ломтиках совпали, и сбой не был заблокирован.

Третья часть инфраструктуры — автоматизированная CRM-система, в которой на уровне программных алгоритмов зашиты правила работы сотрудников. Это линия обороны от сбоев еще больше увеличивает стабильность системы. Но и она может быть не идеальна.

Четвертая часть инфраструктуры — отдел контроля качества. Это специальные люди, которые работают по своим, вложенным алгоритмам, и обеспечивающие блокирование сбоев на финальной стадии работы сотрудника отдела продаж.

Как видно из рисунка 2, дырки в каждом из четырех ломтиков индивидуальны. Но вероятность выстраивания всех дырок в одну линии невероятно мала, в отличие от ситуации с одним ломтиком, как на рисунке 1.

За счет этого система и получает необходимую стабильность работы. Уже несколько лет я с командой выстраиваю работу систем по структуре второго типа и ясно вижу насколько хорошо «Модель швейцарского сыра» отражает реальность.

Пользуйтесь :)

#МаксШишкин #БизнесПроцессы

Ошибка 6: Платить сотрудникам за время

Я бы сказал, что это жесткая ошибка предпринимателей, когда они платят сотрудникам за время - часы, дни, месяцы. Это такая старая система мотивации.

Вспомните, когда начался “коронавирус”, наступил кризис и государство предложило платить сотрудникам по 12500 в течении полугода.
Платить сотрудникам по 12500 за то, что они смотрят кинотеатры и играют в игры? Ни в коем случае не стройте такую систему мотивации! Вы разоритесь если будете платить им за время.

Платить сотрудникам нужно не за время, а за конкретный результат, которые они будут вам приносить - это сделка двух взрослых людей.

Вам от них нужен конкретный результат!

Допустим, вам нужно получить от сотрудника пять заявок в день, или один договор в месяц на миллион рублей, или сотрудник должен обрабатывать все заявки в течение 15 минут.

Здесь вы должны, оцифровать результат и озвучить сотруднику, что если, вы будете получать от него определенные результаты, тогда и платить за это вы будете вот такую сумму.

При этом, хочу сказать, что мораль сотрудника от этого будет гораздо выше, чем мораль сотрудника, которому вы платите за время. Почему? Да потому, что он чувствует себя полезным, он деньги не просто так получает, за не пойми там что, он деньги получает за то, что он может и умеет.

Это очень, очень сильно работает на его самооценку, поэтому правильно делайте и начиная с сегодняшнего дня убирайте такую ошибку.

А вы за что платите своим сотрудникам?

#МаксШишкин #БизнесПроцессы #Бизнес #ошибкипредпринимателя

Не нанимай тех, кому не доверяешь. Если нанял — доверяй.

Один мой клиент постоянно сомневался в сделанных ему предложениях по улучшению работы его сотрудников. Хотя тратили мы на него прилично сил и времени. Прямо так и заявлял: «Вы манипулируете нами тем, что мы вам платим. А нам кажется, вы просто не хотите работать и предлагаете самое удобное вам решение». После общения с ним — целый день насмарку. За испорченное настроение и снижение боевого духа, клиент получал всегда счет с повышенным ценником.

Другой клиент всегда внимательно выслушивал, советовался и платил исправно. Работалось с ним легко и сотрудники всегда были в хорошем настроении от работы с ним. Мы легко согласились снизить ему ценник почти в 2 раза от начального, без снижения объема работы. Потому что после работы с ним, сотрудники чувствуют себя полезными и нужными.

Токсичный платит за Экологичного. Пусть хотя бы в контексте моего бизнеса добро побеждает зло.

Мораль поста:

1. Если не доверяешь — не работай с тем, кому не доверяешь.
2. Если работаешь — учись доверять.
3. Работать не доверяя — дорого выходит.
4. Работать доверяя — дешевле.